Strategie und Zielplanung

Wir haben einen überregionalen und regionalen Strategieprozess unter Einbindung aller Chefärzte im Jahr 2019 eingeleitet. Das war notwendig. Die Medizin entwickelt sich in Richtung ambulanter, teilstationärer, individualisierter und insbesondere digitaler Leistungsangebote. Medizinischer Fortschritt führt bspw. zu einer Veränderung des onkologischen Spektrums. Die Impfung gegen das CervixKarzinom (Medizin-Nobelpreis 2008, Prof. Harald zu Hausen, Heidelberg) wird zu einem Rückgang dieser onkologischen Erkrankung führen. Das ist wegweisend. Deshalb werden wir uns mit den medizinischen Leistungsangeboten neu aufstellen: spezialisierte JohanniterKrankenhäuser mit weniger Betten im stationären Bereich ergänzt durch teilstationäre und ambulante Angebote. Wir denken entlang der Versorgungsketten, d.h. ambulant vor stationär ergänzt durch Frührehabilitation.

Die Corona-Pandemie wird die Transformation der Gesundheitswirtschaft und den Prozess der Digitalisierung maßgeblich beschleunigen. Aktuell haben alle Johanniter-Krankenhäuser den Stresstest der ersten Welle überstanden.

Ja, wir beginnen Gesundheitscluster mit Sektorübergreifenden Versorgungsstrukturen zu bilden. In Bonn ergänzt die Reha-Klinik Godeshöhe die stationären Angebote unserer beiden Krankenhäuser. In Stendal werden erstmalig Patienten in einer regionalen „Stroke unit” (Schlaganfallzentrum) im Rahmen des Neuaufbaus einer Hauptabteilung Neurologie stationär und perspektivisch ambulant versorgt. Rheinhausen als entwicklungsfähiger Gesundheitscampus hat mit der Neuberufung eines Chefarztes für Geriatrie den Nucleus gelegt für ein Zentrum für Altersmedizin mit einer zukünftigen Geriatrischen Institutsambulanz (GIA), einer geriatrischen Tagesklinik und einer stationären geriatrischen Frührehabilitation. Rheinhausen ist ein Beispiel für die Verknüpfung von Altenhilfe und akutstationärer Versorgung in der Geriatrie.

Wir haben 2019 eine umfangreiche Mitarbeiterbefragung mit Schwerpunkt auf die Pflege durchgeführt. Ein Teil der Fragen wurden gemeinsam mit allen Oberinnen der JohanniterKrankenhäuser entwickelt. Die Diskussion hat gezeigt, über welch hohe Kompetenz wir als Johanniter verfügen. Diese zu mobilisieren, ist mehr als Wertschätzung. Mitarbeiterbefragungen sind ein wichtiger „Lackmus-Test”. Ein Ergebnis zeigt, dass wirtschaftlicher Erfolg über die Zufriedenheit mitentscheidet. Aber auch, dass die Pflege und Medizin von der Datenverwaltung befreit werden müssen. Wir brauchen mehr berufsübergreifende Interdisziplinarität zwischen Ärzten, Pflegenden, Therapeuten und Sozialarbeitern. Support-Systeme, wie Robotik in der Pflege, sind wichtige Entwicklungsschritte für die Zukunft des Berufsbildes. Wir haben uns beim FraunhoferInstitut in Stuttgart über die Entwicklungen in der „Pflege-Robotik” umfassend informiert. Innovative Technik und sinnvolle Digitalisierung gewinnt wertvolle Zeit, die unseren Patienten unmittelbar durch Zuwendung zurück gegeben werden kann. Neue Arbeitsmodelle – shared working-balance –, die Teilbarkeit von Stellen, kann ein Faktor für zufriedene Mitarbeitende sein.

Die Ethikkommission soll werkeübergreifend die Mitarbeitenden unserer Einrichtungen zu hochkomplexen Fragestellungen begleiten. Viele Mitarbeitende in den Kranken- und Seniorenhäusern kennen die Situation „ethischer Dilemmata”: Ist die Abtreibung von Feten zu rechtfertigen, die aktive oder passive Sterbebegleitung, welche Rechte haben andere Lebewesen, um einige Beispiele zu nennen. Die Kommission soll Kompassnadel sein, die den lokalen Ethikkommissionen und Krankenhausleitungen Unterstützung in Grenzsituationen bietet. Erinnert sei an das Wort von Albert Schweitzer: „Ich bin Leben, das Leben will, inmitten von Leben, das leben will.”